Minulý týden jsem měl možnost účastnit se konference Lean Startup Summit v Berlíně a rád bych se s vámi podělil o nejnovější postřehy o inovacích v prostředí nejen startupů, ale velkých firem. Konference byla nabitá skutečně světovou špičkou v oboru a já jsem rád, že jsem mohl naživo mluvit „rockstars“ svého oboru. Tady je to nejlepší, co řekli.
Lean startup jako způsob myšlení a práce vychází z Lean managementu, kterému se už 10 let věnuji. Zaměřuje se na to, jak vytvořit a řídit inovace a přijít s novými produkty a službami s minimálními náklady a časem díky rychlému prototypování a testování. Není to jen záležitost startupů, ale jak jsem měl možnost se dozvědět, je to běžná metodika inovačních i ve velkých firmách, zejména Pokud chcete vědět víc, mrkněte na knížku Lean Startup od Erica Riese.
Alex Osterwalder (Strategyzer)
Business model canvas a dětská ponožka
„Úkolem firemního inovátora je systematicky řídit a snižovat riziko“
Alex je spoluzakladatel společnosti Strategyzer. Možná znáte nástroje, které Alex vymyslel: Business model canvas a value proposition canvas. To jsou fantastické a široce používané metody, jak dát na jednu stránku business model a zmapovat, jestli váš zamýšlený produkt reflektuje potřeby zákazníka (Vyšly o tom dvě knížky v češtině – Tvoření Business Modelu a Vydělávejte svými nápady).
Alex nám nejprve svou metodu v krátkosti osvěžil. Použili jsme na to případovou studii firmy Owlet, která vymyslela alternativu monitoru dechu, „chytrou ponožku“ pro mimino, která sleduje jeho životní funkce a dokáže vás na mobil varovat, když se děje něco nepatřičného.
Případová studie je shrnuta v krátkém videu, které bych chtěl doporučit všem, kdo kdy uvažovali o startupu, nebo se chtějí seznámit s metodou Lean startup. V několika minutách autoři vysvětlují jak postupovali a s minimální investicí přišli na trh se skvělým produktem:
Systematické řízení rizika
Alex vydá tento rok novou knížku „The Invincible company.“ Ta navazuje na dvě předchozí a zavádí metriky pro měření inovací a systematického řízení rizika.
Když chcete jako firma přijít na trh s novým produktem, je na začátku ve stádiu nápadu vaše riziko 100% – je to sázka do loterie, jestli to vyjde nebo ne. Systematickými experimenty v duchu Lean startup můžete toto riziko snižovat.
Nejprve si riziko rozložíte na složky, vaše předpoklady, a ohodnotíte, o kolik procentních bodů by se riziko snížilo, kdybyste si byli jistí. Třeba u zmíněné chytré ponožky Owlet plánovali zakladatelé prodávat produkt do nemocnic. To mělo tyto předpoklady:
- Sestry budou nový produkt chtít raději než současné řešení
- Nemocnice to budou kupovat
- Nemocnice budou schopni zaplatit tak, abychom mohli dělat zisk
- Výrobek bude schválen regulátorem (FDA)
- Budeme schopni výrobek technicky vyrobit
Nyní vyberete předpoklady, které jsou nejjednodušeji otestovatelné a postupně je testujete pomocí zákaznických rozhovorů, prototypování, průzkumu a technických zkoušek.
Většinou je nejjednodušší a nejlevnější otestovat, jestli lidé výrobek budou chtít a kupovat. Autoři Owlet sice zjistili, že sestry by nové řešení preferovali, ale poté došli také na to, že nemocnice nejsou ochotné za to platit. To je zastavilo, udělali krok zpět a rozhodli se nabízet produkt přímo koncovým zákazníkům. A více se dozvíte ve videu výše.
Klíčem podle Alexe je pro firmy u svých inovačních projektů pravidelně vykazovat, na jaké míře momentálního rizika jsou – to je klíčová metrika. Každý test pak má nějaké náklady a nějakou míru jistoty, který ním dá. Když test dopadne dobře, vynásobíme riziko mírou jistoty a aktuální riziko snížíme. Když nám test předpoklad nepotvrdí, riziko zůstane stejné nebo se zvýší. Pak je potřeba udělat krok zpět a hledat jiné cesty.
Tohle je hodně rozdílný přístup, než který vidíme ve firmách. Inovace často funguje jako „magie“ na začátku, kdy se něco vymyslí a schválí. Poté se nasadí obří rozpočet, rok se něco vyvíjí a prostě se doufá, že to klapne. Lean startup toto odbourává a vnáší do inovačního procesu strukturu a snaží se co nejvíc věcí ověřit za co nejméně nákladů. Když chcete vytvořit nový produkt nebo službu, nemusíte je mnoho měsíců vyvíjet. Stačí poslat zákazníkům mail, že je již k dispozici a poslat jim odkaz na objednání. A pak jen čekat, kolik z nich si produkt opravdu objedná. Když si lidé objednají, prostě se omluvíte, že to byl test a že musí počkat. A když si produkt nikdo neobjedná, ušetřili jste spoustu peněz, které byste jinak promarnili za vývoj.
Test připravenosti na inovaci
Spoustu velkých firem spouští inovační projekty, ale velká část skončí neslavně, na něčem to ztroskotá. Z mé zkušenosti je to nejčastěji z toho, že firmy sice lidi vyškolí třeba na design thinking (třeba pomocí mého školení design thinking 🙂 ale nedají lidem prostor. Nechají jim jejich současnou práci a tak nějak doufají, že nějaký čas na to najdou. A to většinou neklapne.
Alexův kolega Tendayi Viki říkal dobrý příklad:
Představte si, že by do startupu zavolal investor a řekl: Prosím vás, my bychom teď potřebovali, abyste nám vrátili investici, my máme druhý startup a tomu se teď daří lépe a potřebujeme ty zdroje.
– Tendayi Viki
Bizardní, že? A přesto to firmy často dělají.
Strategyzer tedy vydal takový krátký checklist, co by firma měla dělat, aby inovace fungovaly:
Podpora vedení
- Vedení dává strategické vedení, kam mají inovace vést
- Vedení zajistí, že čas lidí a rozpočty jsou zajištěny a chráněny
- Vedení řídí portfolio inovací formou mnoha malých projektů následovaných většími investicemi
Organizace
- Inovace má důležitou pozici v organizaci firmy, není to jen „hraní si ve volném čase“
- Inovace je napojená na lidi ve struktuře firmy, nejen nějaký boční projekt
- Lidé v inovacích mají jasný systém bonusů
Denní praxe
- Nástroje jako design thinking, lean startup a business model se ve firmě běžně používají
- Existuje proces řízení inovací a s nimi spojených rizik
- Lidé jsou systematicky vzděláváni a získávají zkušenosti s inovacemi
Tady je fotka asessmentu: 
Strategyzer slíbil, že ho brzo dá na svůj blog
Vypadá to jednoduše, že? A přesto se tak často neděje. Jsem rád, že taková renomovaná organizace jako Strategyzer takovýto seznam vydala, že se mám na co odkazovat, když s klienty na toto téma mluvím.
Tiemviewer a jeho tisíc zaměstnanců
Velmi inspirativní bylo v rámci „startup tour“ také setkání s týmem který vyvíjí nástroj Tiemviewer pro vzdálenou správu plochy (a nejen to). Myslel jsem si, že to je jen nějaký freeware, co vyvíjí parta nadšenců. Byl jsem překvapen, že tato německá společnost má více než tisíc zaměstnanců po celém světě a vyvíjí placené produkty pro firmy.
„Uživatelé verze zdarma jsou pro nás zlatý důl. Ve všech produktech zdarma máme velké tlačítko feedback. Uživatelé nám dávají upřímnou zpětnou vazbu, co by chtěli zlepšit. To, že za produkt neplatí, znamená, že ta placená verze by jim nedávala dostatek hodnoty, aby za to byli ochotni platit. A tak systematicky zkoumáme, jak produkt zlepšit, aby tuto hodnotu dostali.“
Není to geniální?
Inovační modely
Tendayi Viki mluvil také o invačním modelu. Stejně tak jako business model je stroj, kterým vzniká zisk, pak inovační model je ve velké firmě stroj, kterým vzniká inovace. Říká, že firma by měla své portfolio inovačních modelů plánovat a aktivně řídit. Mezi ty nejběžnější jmenoval:
- Dedikované inovační týmy
- Dedikovaný řídicí výbor inovací
- Center of Excelence – skupina pro sdílení nových myšlenek ve firmě
- Program pro vzdělávání
- Program „rezidentních podnikatelů“
- Inovační lab
- Firemní inkubátor
- Laboratoře výzkumu a vývoje
- Otevřené inovace – spolupráce s veřejností
- Spolupráce se startupy
- Externí akcelerátor
- Inovační tours – „exkurze“ do startupů
- Inovační kancelář mimo firmu
- Spolupráce s rizikovým kapitálem
Říká, že tyto modely podporují různou mírou jeden ze dvou cílů:
- Transformaci společnosti
- Nový růst
A každá firma by je měla plánovat a řídit jako portfolio, které dohromady tvoří jeden velký stroj na inovace.
Příklad mapy inovačních modelů:
ICE score
Líbil se mi také model ICE score na prioritizace nápadů na inovace produktů či služeb – vyhodnocují tři kritéria
- Impact – (0 – 10) – očekávaný dopad na zisk, když to vyjde
- Confidence (0-10) – jak jsme si momentálně jisti, že to vyjde
- Ease of implementation (0-10) – jak jednoduché(a levné) to bude realizovat
Tyto tři čísla se pak pronásobí a můžeme podle toho vybrat, co má největší „ICE Score“ a tomu se věnovat. Skóre se může v průběhu měnit s tím jak získáváme přesnější informace. Do „banky nápadů“ pak přibývají postupně také nové nápady, ze kterých vybíráme, do čeho se pustit.
Závěr
Bylo velmi příjemné se potkat s několika sty profesionály v mém oboru, který školím – jak systematicky ve firmě něco zlepšit a přijít s novými nápady, jak otevřít mysl lidí k inovacím a jak projekty strukturovat a dotahovat.
Zajímavé bylo vidět, jak moc do inovací firmy v zahraničí investují. A nejenom firmy, potkal jsme třeba ředitelku Lean Startup pro britskou státní správu. Mám pocit, že u nás v česku jsme stále „montovna,“ a to i ve službách a investujeme příliš mnoho energie do toho, jak být ještě levnější pro zahraniční vlastníky a málo se snažíme o inovace.
Byl jsem také pozitivně překvapen, kolik lid se tématu věnuje a že mají skutečné výsledky, že řízení inovace a startupové myšlení ve velkých firmách není jen šarlatánství, ale etablované, uznávané a strukturované téma. Věřím, že i u nás bude inovací víc a víc. Já sám stojím v digitálních transformacích na začátku – kdy se snažím změnit tradiční myšlení lidí, ukázat jim, jak se na věci dívat novým způsobem a hlavně je učím strukturovaně inovační projekty dodávat. Jsem rád, že často už vidím výsledky práce svých „oveček.“ – věřím, že taková práce lidi nejenom více naplňuje, ale pomůže i konkurenceschopnosti naší země v digitální době.
Líbilo?
Jestli se vám články líbí, rád vám každý čtvrtek pošlu přehled těch nových za předchozí týden:
