Jak zabít projekt: Přehlídka failů nejen digitální transformace

Možná jste součástí nějakého projektu ve vaší firmě. Věřím, že chcete, aby projekt uspěl. A přitom se stává pořád dokola, že projekty selhávají. A to kvůli stále stejným chybám managementu i projektového týmu. Tento článek je o těchto failech a jak se jich vyvarovat.

Velkým společnostem vládne v dnešní době téma digitální či lean transformace. Firmy hledají cesty, jak zpříjemnit a zákazníkům interakci s jejich produkty či službami. Jak zvládnout věci rychleji a s méně chybami. Jak papíry nahradit aplikacemi a rutinní práci v kanceláři i ve výrobě roboty. Vymýšlí, jak využít chytré nové technologie ve svém businessu. A do toho zapojují své lidi. Někdy ale úplně blbě. Tohle jsem vypozoroval z a posledních 10 let:

#1 Hodně muziky za málo času

Když chce firma něco změnit, zahájí projekt a přiřadí mu projektový tým. Do něj se nominují lidi, v lepším případě se s jejich souhlasem a vědomí šéfa.

Často se ale vůbec neřeší, kolik času na projekt budou členové týmu potřebovat. A kde ten čas vůbec vezmou.

Hezky to řekla jedna klientka na projektu, jehož jsem se účastnil. Ptal jsem se jí, co by dělala, kdyby ji na projekt nezbýval čas. Říká: „To je jednoduché. Projekt bych nechala být a soustředila se na práci, za kterou jsem placena.“

První problém začíná zde: Když lidem dáte projekt jako práci navíc, nebudou na něm dělat. Každý člověk ve velké firmě má dnes víc práce, než je schopen udělat. Musí proto dělat kompromisy a občas něco hodit přes palubu. Hezky to řekla jedna klientka na projektu, jehož jsem se účastnil. Ptal jsem se jí, co by dělala, kdyby ji na projekt nezbýval čas. Říká: „To je jednoduché. Projekt bych nechala být a soustředila se na práci, za kterou jsem placena.“

Lidé totiž často chápou inovační projekt jako takovou hezkou aktivitu navíc. Když mají firmu rádi a mají v pátek odpoledne volnou hodinku, něco pro firmu udělají. Pokud chcete, aby se toto myšlení změnilo, je potřeba změnit jejich vnímání priority, ale k tomu se dostanu později. Nejprve se podívejme na ten čas.

Aby projekt fungoval, musíte vědět, kolik času od lidí v týmu bude potřeba a tento čas jim uvolnit z jejich běžné práce. Jak na to? Pokud je společnost vedena „macho“ stylem, řekne se: „Prostě to nějak musíte stihnout.“

Do určité míry samozřejmě funguje přidávat lidem práci a doufat, že si s tím poradí. Ti nejlepší jedinci rozpoznají tuto aktivitu jako důležitou a dokážou si pro ní do určité míry vyhradit čas, i když netlačí žádné termíny. Ale těch je ve firmách většinou méně, než potřebujeme. Nejde se však proto spoléhat. Od určité míry navíc neustálé dohazování práce lidi demotivuje.

Uvolněním času je myšleno, že se danému člověku buď část agendy zruší nebo se najme nový člověk či brigádník, který mu s tím pomůže. (Když toto řeknu, lidé v některých firmách propuknou v takový ten hořký, rezignovaný smích.)

Hodně společnostem se navíc nechce takto na projekty uvolňovat svoje nejlepší lidi, protože nechtějí ztratit jejich přínos v jejich současné práci. Takže je buď přetíží, nebo na projekt vyčlení lidi s podprůměrným výkonem. Na inovační projekt, který má společnosti zajistit růst a úspěch v digitální době.

Aby měly inovační projekty spád a netáhly plíživým tempem měsíce a roky, je potřeba je dělat „fat and short.“ V ideálním světě by se tým několika lidí na projekt na 100% času ti by po několik týdnů jeho trvání nedělali nic jiného. To ale většinou nejde, často je potřeba konkrétního odborníka využít na více projektech nebo má projekt externí návaznosti a tým by nebyl využit.

Rozumné minimum je, aby členové jádra projektového týmu včetně projektového manažera měli na projekt 20 – 30 % úvazku. Když toto řeknu, hodně společností se zhrozí. Jsou zvyklí na projektovou práci lidem dát tak 5% času a ještě ho rozdělit na 18 různých projektů. V takto malém objemu veškerou kapacitu sežere jen režie a komunikace v rámci projektu, takže se tým v podstatě jen schází a o věcech mluví, na realizaci není čas. A takhle se nikdy nic nedotáhne.

#2 Vyhnívání místo rozhodnutí

Projektový manažer musí mít jistotu, že mu jeho projektový tým alokovaný čas skutečně dá. Pokud jsou členové týmu jeho přímí podřízení, je to celkem snadné. Pokud jsou to ale lidé z jiných týmů, nemá na ně moc páky. Jejich šéf je může začít co týden odvolávat z projektu kvůli urgencím a prioritám. A v tom okamžiku musí mít projektový manažer možnost se bránit.

Je normální, že priority se mění. Občas je denní business prostě důležitější než projekt. Pokud to tak je často nebo dlouho, musí někdo rozhodnout jestli projekt pozastavit nebo zrušit. K tomu slouží proces eskalace. Když projekťákovi nedávají lidé čas, musí věc posunout výš postupně až ke člověku, který je společný šéf všech zúčastněných. Ten má jediný legitimitu rozhodnout, co je priorita a co ne.

 „Já tu řídím zásadní věci, tyhle hádky a malichernosti si vyřiďte mezi sebou.“

Problém eskalace je, že ve většině firem nefunguje. Často trvá týdny, než dojde k rozhodnutí, nebo žádost o rozhodnutí dostatečně vysoko vůbec nedoputuje. Nebo se vrátí odpověď ve stylu „Já tu řídím zásadní věci, tyhle hádky a malichernosti si vyřiďte mezi sebou.“ – což je nesprávná úvaha, to z podstaty věci nejde. A projekt vyhnije.

Při nefunkční eskalaci má projekťák ještě možnost utáhnout lidi na své charizma a pro práci je nadchnout… ale na to nelze úplně spoléhat a někteří lidi jsou vůči nadšení pro práci dost imunní.

Takže pokud manažer nemá odvolání, projekt se zpožďuje, je pod čím dál větším tlakem a neúspěch jde za ním.

Tady je třeba být nekompromisní: Pokud z vás udělají projektového manažera, ujistěte se, že jak vy tak členové vašeho týmu budou mít zajištěnou dostatečnou kapacitu a to uvolněním z jiných věcí. Pokud tuto jistotu nemáte, roli na projektu odmítněte. Bez vyčleněných kapacit se jedná o garanci neúspěchu připsaného vám a garanci vašich očí pro pláč.

#3 Vyhnívání místo odpovědnosti

Správný postup na běžícím projektu je jednoduchý: Jednou týdně na projektu na základě schůzky nebo hovoru sepsat do společného úkolníku další kroky na projektu, čili otevřené úkoly, každý úkol přiřadit jednomu konkrétnímu člověku a připsat termín splnění. To je první část. Druhá část je tento seznam na začátku následujícího týdne otevřít a zkontrolovat které úkoly byly splněny a u těch, co nebyly, přijmout nápravná opatření.

Realita je často tristní. Tým se sejde, dvě hodiny se diskutuje a pak se meeting jen tak ukončí. V lepším případě někdo zapíše úkoly.

Realita je často tristní. Tým se sejde, dvě hodiny se diskutuje a pak se meeting jen tak ukončí. V lepším případě někdo zapíše úkoly. Za tři týdny se naplánuje další schůzka. No a den předem se daní členové týmu podívají do zápisu, co že vlastně tam bylo, zjistí, že mají úkol, který už stejně nestihnou, tak si vymyslí nějakou chytrou výmluvu. No a tým se pak sejde a o úkolech z minulé projektové schůzky se raději ani nemluví, tak nějak to vyšumí. Všichni totiž vědí, že tam mají nesplněné úkoly a tak nikdo ani nepřipomíná, že by se k zápisu měli vrátit. No a pak se pokračuje stejně jako minulou schůzku. A takhle se promrhají měsíce, všichni si připadají důležití a produktivní, ale nic se nikdy neudělá.

(Mimochodem tady také doporučuju si na začátku projektu dát do kalendáře pravidelné týdenní, maximálně dvoutýdenní projektové schůzky a říct lidem, že očekáváte, že tam všichni budou. Pokud se budete dohadovat na každé schůzce na dalším termínu, kdy všichni můžou, může to být také klidně za 5 týdnů a projekt se zase zdržuje.

#4 Podpora Leadershipu

Nedávno jsem vedl několikadenní školení Lean ve firmě. Na začátku přišel ředitel společnosti a všem kladl na srdce, jak je to důležitá aktivita, jak oni jsou ti nositelé inovace ve firmě a jak je důležité se neustále zlepšovat.

Druhý den třetinu lidí odvolal na nějaké provozní schůzky. Třetí den taky. A čtvrtý.

Součástí školícího programu bylo i pracovat vlastních projektech. Ti lidé dělali o víkendech a po práci.

Bez podpory nejvyššího vedení to nejde. Pokud chcete inovovat, musí o tom nejvyšší šéf mluvit, neustále připomínat, že je to priorita a pomáhat dávat překážky pryč z cesty. Nestačí jen jeden dlouhý mail na začátku projektu, který za něj napsal někdo jiný. Ale skutečně každodenní působení tak, aby zaměstnanci cítili, že tohle je fakt, fakt důležité a kdyby cokoli, mají podporu vedení a prioritně i jeho čas.

Kulturní pohled na věc

Tento článek jsem psal ve vlaku cestou na konferenci Lean Startup Summit v Berlíně. Několik hodin poté, co jsem napsal stať výše, jsem měl možnost ji probrat s inovačními manažery z firem z celého světa. Zjistil jsem, že je tam dost kulturní pohled.

„Ve švédsku není tolik zvykem, že by manažer svému týmu říkal, co má dělat“

Jeden Švédský ředitel pro inovace mi říkal, že ve švédsku není tolik zvykem, že by manažer svému týmu říkal, co má dělat. Že je vede, pomáhá jim, podporuje je, chrání je, ale nerozděluje jednotlivé úkoly. Že se očekává, že každý člověk je schopen sám si stanovit priority a rozhodovat se, co je potřeba udělat.

U nás je to jinak. Moje pozorování je takové, že u nás je management do velké míry zvyklý plnit příkazy, které přistanou shora a rozdělovat je zase níže. To platí nejen pro nižší a střední management, ale občas i pro ředitelé a výše. Z toho vyplývá, že je velmi obtížné i pro manažery dělat něco, co mu nikdo přímo nezadal. Neplnit hořící úkol, ale dělat neurgentní věc, na kterou si sám musí vyhradit čas. Na to totiž nejsme tady zvyklí. O to víc ale platí moje výzva k nejvyššímu vedení firmy, aby lidé podporovali a budouvali tuto kulturu samostatnosti.

Free lunch

Často si ale firmy chybně myslí, že můžou získat benefity inovace zadarmo, jako takový „free lunch“ Tak to ale není. Je potřeba investovat čas, peníze, možná přijít o nějaké krátkodobé obchodní příležitosti. Dělat nepříjemné a těžké věci.

Proč jsem toto napsal

Možná pracujete ve firmě, kde některé věci fungují tak, jak popisuju. Rád bych vás vyzval, abyste nad situací jenom neplakali a nezoufali si, jak vám nekompetentní vedení neumožňuje posouvat se a dělat nové věci.

Místo toho s tím něco dělejte. Možná nemáte rozhodovací právo, ale máte právo ovlivňovat lidi kolem sebe. Máte právo mluvit s vedením firmy. Ovlivňovat své kolegy. A vytvořit ve firmě kolem sebe skupinku rebelů, která to začne dělat jinak. Staňte se podnikatelem uvnitř firmy svým myšlením, vystupováním. A jasně, všechny nepřesvědčíte, všechno nevyřešíte. Určitě ne hned. Jarda Jágr taky nedal gól v každém utkání.

Dobrá zpráva je, že nejen lidí, ale i hodně firem to chápe. Dává svým lidem prostor a do růstu své firmy masivně investují čas, energii i peníze. A já věřím, že těch firem, které dělají na svých projektech zbytečné chyby zmíněné výše, bude stále méně a méně.

Líbilo?

Jestli se vám články líbí, rád vám každý čtvrtek pošlu přehled těch nových za předchozí týden: