Co vím a čemu věřím o KPIs

Tohle se opravdu stalo:

Jedna nemocnice ve Velké Británii chtěla řídit výkonnost organizace a udržet rozumné náklady. Zdravotnictví je obor náročný na kapitál, stejně jako třeba výroba. Potřebujete hodně drahých přístrojů a techniky. V každém takovém oboru je  důležité drahou techniku a stroje co nejvíce vytížit, aby náklady rozpočtené na zákazníka/pacienta byly co nejnižší. No a v té nemocnici toto pravidlo použili i na sanitky. Rozhodli se, že vytížení sanitek budou měřit tím, kolik hodin za měsíc najezdí. Což ale bohužel vedlo k tomu, že řidiči na konci měsíce jezdili s prázdnými sanitkami okolo budovy, aby splnili své cíle. Co se stalo špatně?

Mise mise na straně jedné, zaměstnanci na straně druhé

Představte si velkou společnost, třeba jako britský National Health Service, nebo vašeho zaměstnavatele. Na jedné straně má společnost nějakou misi, proč existuje na tomhle světě a strategii, jak to dělat, aby se mise naplnila. Na druhé straně stojí zaměstnanci, u velkých společností klidně statisíce lidí. Někteří dobře znají misi a strategii své společnosti, někteří méně. Každý člověk má trochu jiné porozumění toho, co je dobré pro společnost a pro zákazníka, jak má postupovat. Každý člověk se snaží v práci dělat to, co považuje za správné. Když ale lidi nejsou sladění, táhnou sice za jeden provaz, ale každý jiným směrem. 

Jeden způsob, jak sladit misi firmy a chování lidí je pomocí systému KPIs. Je to způsob, jak pomocí systému měřitelných ukazatelů rozložit misi firmy na  drobnější a drobnější části na úrovni poboček, zemí, týmů a každého jednotlivého člověka. Cílem je usnadnit každému rozhodování, co má dělat v různých situacích, aby to bylo pro firmu nejlepší. No a když lidé naplňují své jednotlivé KPIs, i firma jako celek na tom bude dobře. Všichni potáhnou za jeden provaz stejným směrem.

KPI = Keď posereš, ideš

Systém KPIs je skvělý, v málokteré firmě, kde jsem byl jako trenér nebo konzultant, ale funguje dobře. Často systém lidé vnímají jen jako prázdný nástroj tlaku na výkon jednotlivců (Jak mi řekli slováci, zkratku KPI u nich překládají jako „keď posereš, ideš“ ). Často v systému najdete hlavně tvrdé ukazatele jako tržby, výkonnost, náklady. Méně pak pokrývá měkké spokojenost zákazníků, spokojenost a naplnění zaměstnanců, odpovědné chování a podobné měkké věci, které přispívají k misi. V takovéto podobě bude systém KPI těžko plnit účel.

Tři vývojové stupně firem

A není celé tady to jen zbytečný byrokratický systém? Fungovaly by firmy i bez KPIs? Můj názor je ano i ne. Věřím, že existují tři vývojové stupně firem:

1. Slabé nebo žádné sladění

Takovéto firmy často neměří skoro nic, maximálně třeba plnění cílů tržeb či nákladů jednotlivých oddělení. Lidé mají společný cíl – zisk či růst, ale nemají společný způsob, jak ho dosáhnout. Když pracuji pro klienty jako managment consultant, vždy s nimi dělám jednoduché cvičení: Poprosím zástupce nejvyššího vedení firmy, aby mi každý sám odpověděl na otázku „Co jsou tři hlavní priority pro vaší společnost?“ Když pak dám odpovědi vedle sebe, velmi často vidím, že shoda manažerů je nízká, skoro blízká nule. To může znamenat, že přesto že manažeři dělají svou nejlepší práci, táhnou společnost každý trochu jiným směrem. Když například jeden ředitel dá hlavní prioritu „zisk“, druhý „růst“ a třetí „zákazník a jeho spokojenost“, těžko se budou chovat stejně v různých situacích. Například těchto.:

• Co když budou v situaci, kdy se rozhodují, jestli nabízet zákazníkovi nový, vysokomaržový produkt, který ale zákazník úplně nepotřebuje? 
• Nebo když mají příležitost udělat obchod, který bude sice ztrátový, ale díky němu získají nového, velkého zákazníka a hodně tak vyrostou?

2. Sladění díky KPIs

Druhý stupeň jsou firmy, který mají takový systém ukazatelů, že přirozeně směruje a koriguje práci každého člověka tak, aby všichni co nejlépe naplňovali misi společnosti. Vyladit měřitelné ukazatele a jejich rozdělení je však extrémně složitý úkol a málokterá firma sem došla

3. Sladění přes kulturu a hodnoty

Peter Drucker říkával „Culture eats strategy for breakfast.“ Pokud budete mít ve firmě lidi, kteří budou věřit stejným věcem a rozumět tomu, proč a jak chce firma věci dělat, nepotřebujete tolik tabulek a čísel.

Často zde na blogu uvádím společnost Basecamp. Vyvíjejí stejnojmenný nástroj pro online řízení projektů a týmovou spolupráci. Je jich ve firmě asi 60 a nemají žádná KPIčka ani cíle. Jediné, na co koukají je, jestli jim zůstávají klienti a přibývají noví. 

Jak na svět bez KPI

Jak řídí Basecamp lidi bez cílů a metrik? Znám firmu jen z knih, které píše jejich zakladatel Jason Fried, ale soudím, že to dělají takto:

1. Vedení firmy neustále komunikuje o tom, čemu věří, co je důležité, jak mají hodnoty. Sdílí příběhy, které učí lidi zvládat různé situace ve stejném duchu.
2. Mají důkladný náborový systém a už si rovnou vybírají lidi s podobným nastavením mysli. 

Začnu bodem 2. Většina firem není v pozici, aby si mohla vybírat z desítek a stovek kandidátů toho perfektního, jako to dělá třeba Basecamp nebo Google. Jména většiny malých firem ještě nemají takový zvuk. Nebo tu pak jsou velké firmy jako banky, pojišťovny, technologické firmy. Ti jsou pro zaměstnance atraktivní, nicméně potřebují tak velké množství lidí, že nakonec stejně musí vzít i ty, kteří jim do firemní kultury tak úplně nezapadají. 

Pokud nemáte možnost brát myšlením hotové lidi, je potřeba lidi na kulturu naladit. A to je také těžké. 

5x více

I když se leadership firem snaží komunikovat, často je to málo. Už jsem tady psal na blogu o psychologickém fenoménu, že když si myslíte, že něco komunikujete dostatečně, musíte zhruba zpětinásobit, aby to opravdu bylo dostatečné a lidi přijali vaši zprávu. 

Také se často děje, že vedení komunikuje z mého pohledu nemotivační cíle jako růst nebo zisk. Jak inspirativní cíl je růst? Běžný zaměstnanec si pod rychlým růstem firmy představuje maximálně více práce, chaos a více milionů na účtu vlastníků.

Credo Johnson&Johsnon

Líbí se mi, jak své „proč“ a „jak“ komunikuje zaměstnancům třeba Johnson & Johnson. Nevím detaily, nikdy jsem tam nepracoval, ale chodím tam školit. V každé zasedačce je vytištěné jejich „credo“, které vytvořil sám pan Johnson v roce 1943. Je to několik vět o tom, proč tu firma věří, co je pro ní důležité a jak se staví ke světu, svým pacientům, doktorům, zaměstnancům, dodavatelům i akcionářům. Je to opravdu hezky napsané, můžete se na to podívat, mají to i veřejně na internetu. Co mi říkají zaměstnanci JnJ, tak právě tohle je základem toho, jak firma slaďuje myšlení a chování svých zaměstnanců. Myslím, že to je super příklad pro každou firmu. Já pracuji na volné noze, ale kdybych byl leader, udělal bych to přesně stejně. 

Čemu věřím

Věřím, že i když máte ve firmě spoustu skvělých lidí, kteří dělají to nejlepší dle svého uvážení, jejich snahy mohou jít proti sobě a celkový výsledek ne moc dobrý.

Věřím, že systém KPIs může fungovat dobře, spravedlivě a efektivně jako nástroj sladění lidí jedním směrem a je to nejlepší nástroj pro většinu firem.

Věřím ale, že sladit myšlení, chování i postoje dokáže leader i jen tím, jak komunikuje a jak jde k příkladem. To je ale těžká práce a jen málo firem tam zatím došlo. 

Já vám přeju, ať pracujete ve firmě, kde lidé mají stejné hodnoty, táhnou za jeden provaz a kde budete dělat nejen to, co umíte, ale bude to mít i smysl. Díky, že čtete můj blog nebo posloucháte můj podcast a příště na viděnou. 

Líbilo?

Jestli se vám články líbí, rád vám každý čtvrtek pošlu přehled těch nových za předchozí týden: