Je možné nastartovat firmu k inovaci tím, že budete po lidech chtít zlepšení, které jim ušetří dvě sekundy denně?
Rád vyprávím příběhy firem, které na to jdou jinak, než ostatní. Které jdou proti proudu. Které vytvořily kulturu, kde vznikají neskutečné inovace, ale kam lidé chodí rádi, a kde zažívají pocit naplnění z práce. Dnešní příběh bude o firmě, kde dokázali obrovské věci tím, že naučili zaměstnance ušetřit dvě sekundy svého času.
Firma se jmenuje Fastcap. Jsem si na 99,9% jistý, že jste o ni neslyšeli ani nemáte doma jejich výrobky. Je to malá americká firma, která vyrábí pomůcky a materiál pro truhláře, zejména na výrobu různých vestavěných skříní a nábytku na míru.
Mají 60 zaměstnanců a obrat v přepočtu asi 400 milionů korun, což by i v česku firmu řadilo spíše mezi menší výrobce.
Firma je známa v oboru díky své obrovské inovativnosti, díky tomu také už mnoho let roste a prospívá. Možná mnohem více se ale proslavila svou neotřelou firemní kulturou a nastavením, které ji umožňují takto skvěle fungovat. Za kulturou stojí zejména zakladatel a stoprocentní vlastník Fastcapu Paul Akers, který o ní ve svých knihách a videích na youtube mluví svým typickým experesivním, asi bychom řekli americkým stylem.
Tato jejich sláva jde rozhodně za hranice výrobních oborů a myslím, že inspiraci v ní může hledat každá firma. Nyní bych vám rád řekl o několika principech firemní kultury, na které celá jejich inovativnost strojí.
#1 Dvousekundový Lean
První princip se jmenuje stejně tento článek – dvousekundový Lean. Lean je filozofie řízení a inovace, která pochází z Japonska, nejvíce principů pak konkrétně z Toyoty. (Mrkněte na mé články o Leanu zde na blogu nebo můj Rychlý úvod do Lean Six Sigma) Právě principy Lean pomohly asijské automobilce dostat svou výrobu vozů od drobné přidružené výroby v 50. letech až po světovou automobilku, která v 70, letech začala válcovat západní výrobce nejenom cenou, ale i nekompromisní kvalitou. Toyota toho nedosáhla díky nějakému průlomovému objevu nebo manažerským hvězdám. Jejich tajemství je to, že jako první firma na světě systematicky do zlepšování a zefektivňování zapojili všechny zaměstnance. Zvýšit kvalitu, rychlost, zlepšit práci už nebyla úloha manažerů, technologů a expertů, ale všech. A ukázalo se, že lidi mají opravdu spoustu nápadů, když jim dáte prostor. Nejsou to revoluční věci, ale drobné změny k lepšímu, kterým Japonci říkají Kaizen. A když takových změn uděláte stovky, tisíce a desetitisíce, zlepšení se nabaluje jako sněhová koule a za pár let přináší obrovské výsledky.
Společnosti západně od Japonska se snaží zavést systém Kaizen už desítky let, zejména pak zaměstnanecké zlepšováky. Ve velkých firmách se z toho bohužel stává byrokratický proces. Pokud má někdo nápad na zlepšení, musí vyplnit složitý formulář, kde vše popíše, změří, obhájí. Poté zasedne komise, která zkoumá, jestli je zlepšení dostatečně významné a vydělá firmě dost peněz. No a někde mají dokonce povinný počet zlepšováků, který musí každý člen týmu za rok odevzdat. To je opravdu šílené.
Proti tomu stojí právě princip dvousekundového Leanu. Paul Akers motivuje své zaměstnance:
„Zkuste nalézt a zrealizovat zlepšení, které vám ušetří aspoň dvě sekundy práce. Jakmile to máte, natočte ten zlepšovák na firemní WhatsApp.“
Paul Akers
Proč zrovna 2 sekundy? Paul Akers nastavil laťku schválně tak nízko, aby skutečně každý něco našel. Nikdo nemůže říct, že to je moc těžké a že ho nic nenapadá. Takže se lidé nebojí to zkusit a zapřemýšlet o tom, kde se dají ušetřit 2 sekundy. No a když se vám podaří ušetřit 2 sekundy, zažijete malý dopaminový pocit úspěchu. A hned máte chuť hledat další zlepšení ve své práci. Třeba to bude tentokrát celá minuta. No a když těch minut nasbíráte deset, tak to je stejné jako kdybyste získali jeden pracovní týden navíc. A to určitě ještě neskončí.
Právě nízko nastavená laťka a sdílení úspěchů přes Whatsapp spustila efekt sněhové koule, kdy lidi mají chuť sami od sebe zlepšovat svojí práci a mají z toho radost. Fastcap na svém youtubovém kanálu každý rok sdílí patnáctiminutový sestřih těch nejlepších zlepšováků, jak ve výrobě, tak i v administrativních procesech, určitě to stojí za to se podívat:
2 Není to o penězích
Další zásadní věc v jejich systému zlepšování je to, že to není o penězích.
„Jakmile začnete mluvit o penězích, skončili jste“
Paul Akers
Já ze své praxe nemůžu než jen souhlasit. Představte si, že by hlavním cílem byly finanční úspory nebo zvýšení zisku. Majitel a ředitel firmy by pak předstoupil před své lidi a řekl jim:
„Tak, a teď bych potřeboval, abyste každý našli nějaký způsob, jak zvýšit zisk, a abych tak byl bohatší“
Je to absurdní představa, ale stále vidím ve firmách leadery, které se právě snaží své lidi nadchnout pro růst a zvyšování EBITDA marže. To může fungovat u vyšších manažerů, kteří mají na tyto cíle náležitě nastavený bonus, ale těžko tak nastartujete kulturu zlepšování odspoda.
Místo toho Paul Akers říká:
„Pojďme najít způsob, jak si zjednodušit práci a jak dělat lepší produkty pro naše zákazníky.“
Ukazuje se totiž, že lidi víc baví práce, když věci fungují, odsýpají a když nemusí dělat nudnou rutinní práci. Hlavně je ale práce baví když můžou být hrdí na to, co dělají a na to, že zákazníci mají rádi jejich produkty. Ředitel Fasctapu svým lidem říká:
„Vy tu nejste primárně od toho abyste dělali svou práci, ale od toho, abyste vymýšleli způsoby, jak by se ta práce dala dělat lépe.“
# 3 Nečekejte na ideální podmínky, začněte u sebe
Je ještě jedna věc, kterou ohledně Kaizenu děláme obvykle u nás na západě od japonska blbě. Když manažeři vyzvají své lidi, aby podali návrhy na zlepšení, často tam najdete věci jako
- „Potřebujeme koupit novou tiskárnu.“
- „Potřebujeme, aby nám management dal jednoho člověka na víc.“
- „Chtělo by to lepší ERP systém.“
- „Potřebujeme, aby nám obchod dával realističtější termíny.“
- „Chtěl bych, aby nám manažer dal víc času to a to.“
- „Potřebujeme lepší pracovní pomůcky.“
Co mají tyto příklady společné? Lidi mají tendence primárně navrhovat, co a jak mají zlepšit ti druzí. „Nemůžu být produktivní, dokud ten a ten neudělá to a to“ no a nakonec takováto zlepšovatelská výzva skončí buď tím, že se to zařízne, protože nic z toho nejde, nebo honbou na to, kdo vlastně může za to, že nejsme produktivní. No a nic se neudělá.
Lidé mohou navrhovat věcné a chytré návrhy na zlepšení pro někoho jiného. Je potřeba je ale vyzvat, aby navrhovali ta zlepšení, které oni sami mají možnost zrealizovat. Možná je napadne 10 zlepšováků, ale 8 z nich by vyžadovalo nějaký rozpočet, který není k dispozici nebo změnu, kterou daný člověk nemůže udělat. Dobře, tak se pojďme začít těmi dvěmi, které udělat jdou. Třeba to nezvýší produktivitu tolik jako těch 8 nejslibnějších, ale aspoň je možné je udělat.
Čili výzva týmu by měla být nejenom zlepšení nalézt, ale rovnou i zrealizovat. No a aby bylo více věcí realizovatelných, mají ve Fasctapu specialisty, kteří mají vyhrazený čas lidem pomoci se zlepšováky – truhláře a zámečníka, když potřebujete třeba novou poličku nebo držák, ale taky programátora, když potřebujete třeba nějaké makro, nebo grafického designera. To je naprosto skvělé, v hodně firmách totiž vídám to, že i když chcete jako zlepšovák dát úplně jednoduchý plakát na nástěnku, trvá to dva měsíce, protože to musí udělat externí grafik, na kterého se musí najít rozpočet, nechat si to schválit, poté práci poptat atd.
# 4 Trénujte své oči
Příležitosti ke zlepšení asi kolem sebe vidí každý, ale tuto dovednost lze i trénovat, abyste viděli více. K tomu slouží metoda z toyoty, která se jmenuje 8 druhů plýtvání. Není to nic složitého, je to spíš takový checklist, kam se dívat, na co se zaměřit. Pomáhá to lidem si uvědomit, za co nás zákazník platí, co pro něj hodnotu vytváří, a co naopak jen zbytečně užírá čas a zdroje. Tahle metoda už statisícům lidí pomohla najít více příležitostí k inovacím, přitom je opravdu jednoduchá. Ve Fasctapu mají každé ráno týmové schůzky, na kterých vždy mluví o příkladech plýtvání, aby si lidé trénovali schopnost příležitosti vidět.
Stáhněte si můj plakát v pdf s příklady ke všem osmi druhům plýtvání
Moje video na toto téma:
# 5 Uklizeno!
Japonská Lean kultura také klade velký důraz na pořádek a organizaci na pracovišti. A to nejen proto, že to vypadá hezky, ale primárně, aby se právě předcházelo plýtvání časem způsobené různým hledáním, záměnám, chybám, ztraceným materiálům a podobně. Ve většině firem, co jsem viděl, tyto pravidla o pořádku a organizaci buď nejsou vůbec, nebo nejsou vymáhána. Pokud si tak každý něco odněkud půjčí a pak nevrátí, nebo si něco někam odloží, nahraje někam na sdílenou složku dle svého uvážení, propadne se firma do chaosu, kdy každý pořád něco dohledává, doptává se, hledají se ztracené věci a často dělají chyby. Tenhle styl práce bývá ve firmách tak zarytý pod kůži, že si lidé už ani neuvědomí, kolik času tímto vyplýtvají. V Leanu existuje právně na vytvoření a udržení pořádku a organizaci fyzických i digitálních věcí systém 5S, což je vlastně takový checklist a sada procesů, které když zavedete a budete vymáhat, zásadně se zvýší vaše produktivita.
Ve Fastcapu berou 5S opravdu důkladně a jako jeden z jejich pilířů mají nastaveno, že všichni, od dělníka po manažery, stráví prvních 30 minut v práci úklidem a organizací. To se zdá jako šílené číslo, ale porovnejte to třeba se studií, kterou kdysi sdílela společnost Evernote, ve které našli, že:
Typický člověk v kanceláři stráví 1,5 až 2,5 hodiny denně hledání nějakých informací
– ve svých dokumentech, v mailu, na intranetu, u kolegů, dodavatelů a podobně. Takže investice 30 minut denně do organizace se vyplatí téměř každému. Kromě toho je to skvělý zdroj inspirace pro zlepšování – pokud každý den uklízíte někde nějaké rozházené nářadí nebo chaos v souborech, možná to by stálo zavést nějaký systém, který tomu předejde. Pokud každý den na výdejní přepážce chybí tužka, možná by stálo za to ji přidělat na řetízek.
Kultura postavená na trvalém zlepšování, do kterého jsou zapojeni všichni zaměstnanci, je obrovská konkurenční výhoda. Samozřejmě i v těchto firmách, co jsou nejdále, není do toho zdaleka zapojený každý, vždy to táhne nějaká nadšená skupinka a vždy zaznívá i opozice, to jsem probíral v minulé sérii v dílu, který se jmenuje změna.
Také neříkám, že Kaizen je jediná cesta, větší inovační projekty řízené projektovými manažery, postavené na datech, různé automatizace, robotizace mají také svůj nedocenitelný efekt. Na to je super zase metoda Six Sigma, která prochází z prostředí americké Motoroly a je nám kulturně bližší, ale o té zase jindy.
# Nikdy nevyhazujte lidi
Ještě je potřeba zmínit jednu věc, kterou Paul Akers nezmiňuje – pokud chcete nadchnout své zaměstnance pro inovace a zapojit je do zlepšování, nejen že to nesmí být primárně o penězích, ale nesmí to také vést k vyhazování lidí. Projekty typu „Pojďme teď všichni dát maximální nasazení do zvýšení produktivity a jakmile to bude hotové, 10% lidí přijde o práci.“ jsou odsouzeny k neúspěchu. Pokud chcete dělat Lean kulturu a zapojovat lidi, je potřeba získanou produktivitu využít pro růst a nové zákazníky, nikoli sekání. Vím, že vyhazování lidí je někdy nevyhnutelné. Bohužel firmy k němu přistupují mnohem dříve, než je potřeba a střílí se tak do nohy a zabíjí interní inovační kulturu.
Smíšené pocity?
Možná teď máte smíšené pocity. Říkáte si, že je to super, jak tam mají inovační kulturu, ale že tohle u vás ve firmě nikdy nepůjde nastavit. Uznávám, že Fastcap patří do kategorie firem, které mají obrovskou výhodu v tom, že mají 100% vlastníka a ředitele v jedné osobě, který má nad kulturou obrovskou kontrolu. Také je to poměrně malá firma, takže už při náboru lidí si můžou vybírat pouze typy lidí, kteří sedí do jejich nastavení mysli. To je pro velké korporace potřebující tisíce a desetitisíce zaměstnanců výrazně obtížnější. Ale ne nemožné. Dobré nápady nevznikají tak, že se vezme špatný nápad, a ten se zlepší, ale spíš tak, že se vezme šílený, extrémní nápad, a ten se trochu ohladí a přizpůsobí. Proto se rád učím od v uvozovkách extrémních firem, kde věci dělají pravdu jinak. Vím, že ne všechno je přenositelné do firem větších, ale i tak stojí za to zavádět všechno, co de. Tak, jak je to v dvousekundovém leLnu.
Já doufám, že se článek líbil a že vás to trochu inspirovalo, jak motivovat lidi kolem sebe zlepšovat sebe i svou práci. A mám pro vás nakonec drobný úkol. Zkuste se dnes zamyslet nad něčím, co vám ušetří 2 sekundy. A klidně váš zlepšovák natočte a video mi pošlete na Whatsapp, moje číslo najdete v kontaktech. Ale hlavně vám přeju, ať se vám daří, ať vás inovace baví
Další zdroje
Přečtěte si krátkou a údernou knihu 2-second Lean od Paula Akerse v Angličtině. Je zdarma, je tam také link na audioknihu zdarma:
Případně se podívejte na moje stručné výpisky z knihy.
Podívejte se na webu na moje zdroje zdarma k Lean, Rychlý úvod do Lean Six Sigma, články na blogu na téma Lean a Školení Lean management
Také jsem na toto téma natočil epizodu mého podcastu Další kroky:
Mrkněte na tento super dokument, kde je rozhovor s Paulem Akersem na toto téma a prohlídka jeho firmy:
Tady jedno z videí, kde ukažují své nejlepší „dvousekundové“ zlepšováky ve výrobě i back office:
Líbilo?
Jestli se vám články líbí, rád vám každý čtvrtek pošlu přehled těch nových za předchozí týden:
