V Práci to nemusí být šílené: Jak se nezbláznit a být brzy doma

Představte si, že jednoho dne přijdete do práce, chcete si sednout k počítači a začít pracovat, když vtom přijde kolega, kterého moc neznáte. Je z jiného oddělení a ukradne vám židli. Prostě přijde, nic neřekne a vaši židli odveze.

Tento příběh o ukradené židli vypráví David Grady na své slavné přednášce na konferenci TED:

Příběh pokračuje tak, že pár minut po ukradnutí židle vám přijde do kalendáře pozvánka na schůzku. Je to nějaký projekt, o kterém moc nevíte, nic k tomu není napsané. A tak tedy dáte akceptovat, přijmete to. Schůzka začíná za chvilku, tak na ni jdete a po dvou hodinách si říkáte: „To byl promarněný čas. Bylo by super, kdybych měl své dvě hodiny zpátky, stejně jako by bylo super, kdybych měl svou židli zpátky.“

David Grady říká, že toto je fenomén, kterému říká anglicky „Mindless Accept Syndrome„. Když nám přijde schůzka do kalendáře, často ji prostě přijmeme a moc neřešíme, zda nám to něco přinese, nebo jestli my můžeme přinést něco na té schůzce. Poté se stává to, že se celý kalendář zaplní. A pak hrajeme takový kalendářový Tetris, kdy se snažíme vtěsnat nějakou práci mezi ty jednotlivé schůzky, které ne vždy přináší hodnotu. David Grady také natočil vtipné video o conference call, o telekonferenci, která se promění v totální chaos. Je tam totiž člověk, který to neumí vést. Nikdo vlastně neví, co se má řešit, a je to úplně šílené. Na to on řekl, že jim to spoustu lidí komentovalo s tím, že je to přesně jako v jejich životě.
A takto to bude trvat tak dlouho, dokud nepůjdou do důchodu nebo neumřou. Je to tak. Spoustu práce je šílené. Spousta věcí, které děláme, zejména ve velkých firmách, je šílená. Já ale věřím, že to v práci nemusí být šílené.

Knížka, která ukazuje, jak na to

Chtěl bych vám říct o jedné knížce, kterou jsem četl. Vyšla před pár lety a jmenuje se právě  „V práci nemusí být blázinec“ , anglicky „It doesn’t have to be crazy at work“. Napsal ji Jason Fried, generální ředitel firmy Basecamp. Napsal také knížky jako „Restart“, anglicky se to jmenovalo „Rework“ , nebo také „Práce na dálku“. Firma Basecamp dělá software pro týmovou spolupráci a Jason Fried ji vybudoval před 20 lety se svým partnerem a skutečně vytvořili úplně unikátní firemní kulturu.

Žádné přesčasy.

Začíná to tím, že nemají přesčasy. Ve firmě se pracuje 40 hodin týdně a netolerují se přesčasy. Není tam nikdo, kdo by tam vysedával do noci. Snaží se to udělat tak, ať je to úplně v pohodě, tak aby lidé byli skutečně odpočatí a opravdu přidávali hodnotu. Také se mi líbí, že mají placenou dovolenou, ale ne tím způsobem, že dostávají výplatu v době, kdy tam nejsou.

Firma Basecamp jim totiž skutečně zaplatí tu samotnou dovolenou. Pokud jste tam déle než rok, tak máte jednou za rok nárok na dovolenou v délce 3 týdnů. Dostanete na ni 5000$ a můžete jet, kam chcete.

Žádné jídlo zdarma

Další zajímavou věcí je to, že odmítají takové to jídlo zdarma na pracovišti. Možná jste o tom slyšeli, možná to máte v práci. Zejména technologické startupy dávají zaměstnancům jídlo zdarma po celý den, možná skoro 24 hodin denně. Jason Fried argumentuje, že toto není benefit pro ty lidi, ale je to benefit pro tu firmu, aby tam vlastně ti lidé zůstali déle.

On říká, že tady to dělat nechtějí, že nechtějí benefity pro firmu, ale skutečně pro ty zaměstnance. A tak jim třeba kupují ovoce, takové ty farmářské bedýnky. Nemají je však v práci, firma jim je posílá domů, což je úplně fantastické.

Vzdáleně už před covidem

Zajímavé na této firmě je také to, že skoro všichni pracují vzdáleně. Začali s tím dávno před covidem. Firma má asi 60 zaměstnanců, ale tak 50 z nich pracuje v různých městech po světě. Jason Fried totiž řekl, že se nechce limitovat na ty nejlepší zaměstnance z okolí 20 km od kanceláře, ale že prostě chce nejlepší lidi na světě. Takže se moc nevidí, vidí se jenom 3krát v roce, kdy se všichni společně sejdou na setkání a plánování.

Žádné schůzky

Další zajímavá věc, možná zatím nejzajímavější – v té firmě nemají schůzky. Tam téměř neexistují meetingy, což je úplně fascinující a velmi
v kontrastu s tím příběhem Davida Gradyho nebo s tím, co velmi často zažíváme v práci. „Jak to oni řeší?“  Status meetingy, takže status týdenní updaty, kdy tam sedí deset lidí a každý řekne, co dělal, nahrazují e-mailem nebo respektive svým vlastním softwarem Basecamp, který má přímo tuto dobrou funkcionalitu. „Jak se vyhýbají meetingům?“  Snaží se na věcech pracovat v menších skupinách, třeba ve dvou. Ale ne ve velkých plénech, aby tam nediskutovala spousta lidí, aby to bylo co nejefektivnější.

V dnešních běžných společnostech to funguje také tak. Možná to znáte. Když někdo přinese nějaký návrh do meetingu, třeba návrh nového produktu, nových webových stránek, nového projektu, tak ho prezentuje a okamžitě na to někdo reaguje a řekne: „No, já si myslím, že je to dobré“, „Ne, já si myslím, že to není tak dobré“. A během několika sekund oponuje a hned má na to svůj názor. Oni říkají, že nechtějí tu okamžitou reakci. Chtějí skutečnou zpětnou vazbu a tu nezískáte tím, že si to poslechnete a hned řeknete: „To je dobré.“, „To je špatné“. Oni to dělají trochu jinak, podobně jako to dělá například firma Amazon. A to tak, že když někdo přijde s novým návrhem, tak ho sepíše písemně. Pak ho rozešle všem, kteří se k tomu mají vyjádřit. Dá jim čas dva, tři dny na to, aby se k tomu vyjádřili. Tady to je lepší z několika důvodů. Za prvé, když už to člověk napíše písemně, tak si velmi dobře rozmyslí a strukturuje své myšlení. A když to poté lidé čtou, tak se k tomu mohou lépe vyjádřit, lépe se nad tím zamyslet.

A hlavně se tím můžou zabývat, když na to mají čas nebo když k tomu zrovna mají potřebný prostor. Nemusí to být nutně vázané na tu danou schůzku.

Žádné vyjednávání o platu

Další věc, která mě zaujala, je způsob, jak určují výši platu. V běžných firmách je obvyklé, že lidé na stejných pozicích berou různé platy. A často to není jenom o tom, že jeden je trošku lepší než ten druhý. Je to o tom, jak dobrý je ten daný člověk vyjednávač. Kdo se nebojí říct si o opravdu velký plat, je neskromný. A naopak, kdo je skromnější, nevidí ten svůj benefit. To může být mimochodem jeden z důvodů, proč mívají někdy ženy nižší platy. Myslím si, že obecně ženy nemají tu mužskou aroganci a neomalenost říct si o fakt hodně peněz, o více peněz, než kolik si zaslouží. Oni to řeší tak, že všichni na stejné pozici mají stejně peněz. A tuto částku každý rok zvyšují tak, aby byli mezi 10 % nejlépe platícími technologickými společnostmi, a porovnávají se Silicon Valley. Čili i když ti lidé pracují třeba z Prahy, z Dánska nebo z Afriky, tak mají plat, který by obstál v 10 % nejlépe platících společností v Silicon Valley, což je úplně úžasné.
A když jste lepší, tak se samozřejmě posouváte v té pozici, a tak vás povýší. To znamená, že začínáte na nějaké juniorní pozici, junior projektant, juniorní designér, a když jste dobří, tak vás povýší. Když na to třeba ještě nemáte, tak zůstanete na té pozici. Tímto způsobem je to spravedlivé. Čili skutečně, kdo je lepší, kdo se víc snaží a má lepší výsledky, tak má vyšší plat. Ale tím, že ho povýší na vyšší pozici.

Placené interview

Když v Basecampu lidi najímají, tak se neřídí jenom na základě CV nebo na základě jednoho nebo dvou pohovorů, ale dají jim skutečný projekt. Něco z reálné praxe, co zrovna potřebují udělat. Dají jim zadání na týden a dívají se, jak dobře to zpracují. Teď si možná říkáte, že je to takový nepříliš etický způsob, jak nechat lidi zadarmo dělat práci. To oni nedělají, oni těm lidem platí. Konkrétně 1500$ za to, že vlastně týden pracujete na jejich zadání a bez ohledu na to, jestli vás poté vezmou nebo ne. A tak vás za tu práci zaplatí, což je další super věc.

To by u nás nešlo

Teď si asi říkáte: „No jo, ale to je specifické.“ A máte pravdu. Tato firma je velmi unikátní, mají jeden softwarový produkt. Je to ta služba Basecamp pro firmy nebo pro malé týmy, kde si můžete spravovat komunikaci, úkoly a projekty. Je jich asi jenom 50 nebo 60. Mají dva stejně smýšlející zakladatele, kteří zároveň vlastní celou firmu. Nemají žádné investory a dělají to již dvacet let. Navíc je pravděpodobné, že si vybírají přesně specifický typ lidí, který je schopen v tomto prostředí bezproblémově fungovat.

Takovýto luxus většina firem nemá. Často pokud mají investory, tak jsou tlačeni na výkon, na krátkodobé výsledky, a nemohou prostě tyto věci dělat. Velké firmy mají zase problém v tom, že tam je mnoho hlasů i v top managementu. Takové množství lidí se málokdy shodne na něčem tak revolučním a jiném. Navíc to Basecampu trvalo 20 let. On sám přiznává, že to nebylo takto od začátku. Na spousty věcí museli dlouho přicházet a drobnými kroky to museli postupně vylepšovat.

Co by tedy šlo?

Já přesto věřím, že v práci to nemusí být šílené. A to i přesto, že nepracujete v malé firmičce s osvícenými zakladateli a managementem. Myslím si, že jsou tři věci, co se s tím dá dělat, a tři témata, na která bych se chtěl soustředit v tomto článku A to jsou:  meetingy, e-maily a home office. Nejprve bych začal u schůzek.

Odmítat schůzky je dovolené

David Grady vyzývá všechny posluchače svých přednášek k tomu, aby neakceptovali každou pozvánku, která jim přijde. Oni nemusí být na každém meetingu, není to povinné. Grady říká, že ještě je tam takové tlačítko možná neboli tentative. Často máme představu, že když odmítneme něco, co nám někdo uloží, tak se zhroutí svět. Myslíme si, že nás někdo vyhodí, když na tu schůzku nepůjdeme.

Sám jsem zažil takovou situaci, kdy jsem si myslel, že to nepůjde, že nebudu moct odmítnout tady ten projekt, tady tu práci navíc. Ale nakonec jsem přišel za tím šéfem a říkám: „Já to prostě nebudu dělat.“ A on řekl: „Okay“. Často máme mnohem větší představu, že to nemůžeme odmítnout. Přitom ta druhá strana od nás vůbec nečeká, že tam půjdeme, nebo to tak jako zkouší.

Další věc je určitě vyžadovat od lidí agendu. Například jste pozvaní na schůzku, kdy nevíte, o co se jedná. Pokud to není váš nadřízený nebo kolega, kdy víte, o co se jedná, tak bych si určitě vyžádal agendu. Tlačte na lidi a ptejte se: „Co bude tématem? Jak tomu přispěju? Proč tam mám být?“

Odcházejte z meetingů

Elon Musk, který také identifikoval meetingy jako jedno z největších plýtvání zdrojů ve své firmě, říká jednu zajímavou věc. Vyzývá lidi, že když budou mít pocit, že na meetingu, na kterém zrovna sedí, nepřidávají hodnotu, ať se zvednou a odejdou. Sice možná na chvíli ucítíte ten neviditelný tlak nebo ve vzduchu to neviditelné:„Co si to dovoluje?“  Zvlášť pokud tam jsou mnohem seniornější lidé než vy. Ale já věřím tomu, že toto je skutečně dobrý nápad. Existuje spousta nápadů, jak schůzky zlepšit. Možná jste některé z nich zkoušeli. V agilním managementu doporučují dělat krátké schůzky vestoje, aby se lidé moc nezapovídali, což docela funguje. Obecně je pak výhodné schůzky zkracovat nebo ideálně vůbec nedělat.

Emailový bankrot

V čase mezi schůzkami nám dokážou znepříjemnit život e-maily. Pokud jste běžný zaměstnanec firmy, tak vám jich chodí možná nižší stovky denně, což je opravdu šílené. Neznám nikoho, kdo by říkal, že se těší, až bude vyřizovat e-maily nebo že ho ta aktivita baví. Ale všichni to dělají a všichni e-maily posílají. Existují extrémní řešení, jak se vypořádat s e-maily, třeba e-mailový bankrot. To znamená, že smažete všechny nepřečtené e-maily a všem odpovíte: „Vyhlásil jsem bankrot, nestíhám to. Pokud to je opravdu důležité, tak mi, prosím, napište ještě jednou nebo mi zavolejte.“ Ale myslím si, že jsou i jednodušší způsoby, jak se bránit e-mailům.

Přistupujte k emailům jako k chybě

Když musím vyřizovat e-maily, tak se snažím klást si otázku:

„Co můžu udělat pro to, aby ten e-mail, který právě řeším, už příště nepřišel?“  

Jak to třeba zautomatizovat nebo dát informace online, když se lidé ptají pořád na to samé? Jak to udělat, aby takový e-mail nepřišel? Samozřejmě pokud to není povýšení nebo zvýšení platu, protože to jsou e-maily, které chcete, aby přišly. Jednoduchým, ale naprosto nezbytným řešením je dle mého názoru vypnout si notifikace na nový e-mail. A to jak na mobilu, tak i na počítači. Pravděpodobně to ale samo o sobě nebude stačit.

Možná je ve vaší firmě kultura, kde e-mail funguje skoro jako messenger v reálném čase. V takovém prostředí nic neuděláte. Je proto dobré dohodnout si s lidmi, se kterými pracujete, nějaká pravidla, do jaké doby budete reagovat na e-mail. Pokud pracujete v oddělení zákaznických služeb nebo na helpdesku, tak vám asi nezbyde nic jiného, než na e-maily odpovídat okamžitě, protože je to vaše práce.

Pokud ale něco v práci tvoříte nebo jste manažer nebo musíte přemýšlet a potřebujete úseky nepřerušované práce, pak je dobré e-maily nějakým způsobem trošku omezit. Ono se to nezblázní, pokud neodpovíte hned. Možná se ale zeptáte svého šéfa: „Za jak dlouho potřebuješ (nebo potřebujete) odpověď na můj e-mail?“ A on vám možná řekne: „No, okamžitě, jak to pošlu, tak potřebuji, abyste mi na to odepsal“ Tady na to pozor! Pokud se totiž domluvíte takto, on získá výhodu. Jemu totiž vyhovuje, že mu odpovídáte okamžitě. Vy ale v tomto případě taháte za krátký konec. Samozřejmě on chce být úspěšný a lidé primárně myslí na sebe. I když se máte ve firmě rádi, tak on chce být primárně úspěšný. A pro jeho úspěch je dobré, když budete okamžitě reagovat. Pro váš úspěch to ale až tak dobré není.

Nesouhlaste se šéfem

Já doporučuji jít občas trošku proti svému šéfovi. Šéf není bůh, diktátor, který co řekne, to platí a není proti tomu odvolání. Když jste diplomatičtí a opatrní, věřím, že jste schopni si svého šéfa vychovat. Pokud to nepůjde, tak je opravdu otázka na zvážení, jestli v takové firmě chcete dělat. Pokud totiž nemáte vhodné prostředí pro vytváření hodnoty, za kterou jste placeni, tak bych přemýšlel, jestli to nezkusit jinde. Myslím si, že v dnešní době je to poměrně jednoduché.

Tak ať o u vás v práci není šílené!

Líbilo?

Jestli se vám články líbí, rád vám každý čtvrtek pošlu přehled těch nových za předchozí týden: